MODELO DE MEJORA CONTINUA
(DEMING)
W.
Eduards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos
introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y
revolucionaron su calidad y productividad.
En
agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e
ingeniería Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming para las
aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.
La sección
Metropolitana de la Asociación Americana de estadística estableció en 1980 el
premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.
REACCION EN
CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD
En América la
tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que un se
pueden tener ambas. Un director de planta diría normalmente que lo uno o lo
otro. A lo largo de su experiencia si se hace avanzar a la producción, se
resiente la calidad. Esto será lo que le ocurra cuando no sabe como es la
calidad ni como conseguirla.
Al mejorar la
calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina malgastadas a la
fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una
reacción en cadena: se reducen los costos, se es más competitivo, la gente esta
más contenta con su trabajo, hay trabajo y más trabajo.
Los directivos
de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la
calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.
Como resultado
de la visita de un experto extranjero en el verano de 1950, la siguiente
reacción en cadena quedo grabada en Japón como un estilo
de vida. Esta
reacción en cadena estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los
directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante.
Una vez que los
directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos
tenían un objetivo en común, es decir , la calidad.
El consumidor es
la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar
a las necesidades del consumidor, presente y futuro.
La producción
vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la línea de
producción, desde los materiales en recepción hasta el consumidor, y el
rediseño del producto y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por
primera vez en agosto de 1950, en el Hotel de Yama, en Monte Hakones,Japón. En
una organización de servicios, las fuentes A,B,C,etc., podrían ser las fuentes
de datos, o el trabajo procedente de las operaciones previas, tales como los
cargos, el calculo de los cargos, depositos,reembolsos,mercancías de entrada y
salida,transcripciones, ordenes de envió y similares.
La calidad
comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y
otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.
En 1950 Japón
tenia, de hecho, un valor neto negativo. Japón era, al igual que ahora, un país
desprovisto de recursos naturales --- petróleo, carbón, mineral de hierro,
manganeso, incluso madera. Además tenia una bien ganada reputación de hacer
bienes de consumo mal hechos, baratos pero no valían lo que costaban. Japón
debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos, esta batalla solo se
podía ganar con calidad. A partir de este momento el consumidor fue la pieza
más importante en la línea de producción. Este era un reto difícil para los
directivos japoneses.
La abundancia de
recursos naturales no es un requisito para ser prospero. La riqueza de una
nación depende de su gente, directivos y gobierno, mas que de sus recursos
naturales.
EXPLICACIÓN
DE LOS 14 PUNTOS
Los 14 puntos
son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente
con resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción de los 14 puntos es
una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y
apuntar a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema
formo la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japón
1950 y en los años siguientes.
Los 14 puntos sirven
en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Sirven para una división de una compañía
1.-CREAR
CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO.
Hay dos tipos de
problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del mañana, para la
compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abercan el
mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de
la producción para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas,
presupuesto, empleo, beneficios, ventas servicio, relaciones publicas,
previsiones, etc.
Los problemas
del futuro exigen ante todo, la constancia en el propósito y la dedicación para
mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía y proporcionar
puestos de trabajo a sus empleados. El dividendo del próximo trimestre no es
tan importante como la existencia de la compañía dentro de 10, 20 ó 30 años. El
establecimiento de la constancia en el propósito supone la aceptación de
obligaciones como las siguientes:
· Innovar.
Asignar recursos para la planificación a largo plazo.Un requisito para la
innovación es tener fe en que abra un futuro.
· Destinar
recursos para:
·
Investigación.
·
Educación.
· Mejorar
constantemente el diseño del producto y servicio.
La alta
dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie perderá su trabajo
por contribuir a la calidad y a la productividad.
2.-ADOPTAR LA
NUEVA FILOSOFIA.
No podemos tolerar
mas los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no
adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen
miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación
para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en
la compañía, directores que van de un lado a otro, autobuses y trenes con
retraso o hasta cancelados porque el conductor no apareció.
El estilo de
gestión americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los productos
fabricados en América dominaban el mercado. Cualquier persona de cualquier
parte del mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de comprar un
producto americano. En 1968, la competencia ya no se podía ignorar más. Lo que
había ocurrido en Japón podía haber ocurrido en América, pero no fue así.
Todavía subsiste el pensamiento de: “Algo hemos tenido que estar haciendo
bien”.
El costo de la
vida varia inversamente con la cantidad de bienes y servicios que una
determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las equivocaciones
incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos retrasos son
costosos. Es obvia la economía que se logra con un solo plan que funcione bien.
3.-DEJAR DE
DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA.
La inspección
rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y
a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las
especificaciones.
La inspección
para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto
sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su
calidad. La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de
producción. La inspección, los desechos, la degradación, y el reproceso no son
acciones correctoras del proceso.
El reproceso
eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montón de artículos
dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada frecuencia,
agobiados por la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son
recuperadas y utilizadas tal como están.
4.-ACABAR CON LA
PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO.
No podemos dejar
mas tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad
por el precio solo.
El precio no
tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas
adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador mas bajo, y
el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado.
La política de
estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin
importar la calidad y el servicio, pude llevar a los buenos proveedores y al
buen servicio fuera de los negocios.
El departamento
de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el costo inicial mas bajo del
material adquirido a pensar en el costo total mas bajo , esto significa que hay
que educar para comprar.
Ventajas de la
relación con un solo proveedor y a largo plazo. Para
una mejor economía es necesaria una buena relación entre el comprador y el
vendedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos de producción
un proveedor si solo puede esperar una relación a corto plazo con un comprador?
Mercancías y
servicios. La adquisición de mercancías y servicios también
debería desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. En los
casos en que los materiales son difíciles de manejar, un buen mayorista debe de
enviar a una persono para que ayude a descargar y guardar los bienes
adquiridos. Por tanto, la elección de un solo proveedor para una mercancía
determinada puede ser una determinación inteligente. Igualmente, también puede
ser inteligente la elección de un solo transportista para los envíos que se
realizan desde un lugar especifico.
¿Cómo se
califica a un proveedor? Casi todas las
compañías tienen un manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor
consistiría en dejar que los proveedores compitan por ser los elegidos, no por
el precio, sino sobre el escenario adecuado, basándose en calificaciones que
tengan sentido.
Necesidad de la
confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el proveedor.
Lo que una compañía compra a otra no es solo el material; compra algo mucho más
importante, es decir ingeniería y capacidad. Estos requisitos que tiene que
cumplir un proveedor se deben establecer mucho antes de que este fabrique algún
material.
5.-MEJORAR
CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO.
La calidad se
debe incorporar en la fase de diseño. Una vez que los planes se están
ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada producto debería de ser considerado
como si fuese único; solo hay una oportunidad para lograr el éxito optimo. Es
fundamental trabajar en equipo en el diseño, y un entendimiento cada vez mejor
de lo que necesita el cliente y de la forma en que este usa y mal usa el
producto.
6.-IMPULSAR LA
FORMACIÓN.
La formación
debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita formación para atender
todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el
cliente.
La dirección
debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de
producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.
Los directores
japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los directores
americanos. Un director japonés comienza su internado (de 4 a 12 años) en
planta y en otras tareas dentro de la compañía. Conoce los problemas de
producción, trabaja en compras, contabilidad, distribución, ventas.
Las personas
aprenden de diferente manera. Algunas tienen dificultad para aprender por
instrucciones escritas (dislexia). Otras tienen dificultad de aprender por
medio de la palabra hablada (disfasia).Unas persona aprenden mejor con dibujos.
7.- ADOPTAR E
IMPLANTAR EL LIDERAZGO.
La tarea de la
dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del
servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real. La
necesaria transformación del estilo de gestión occidental requiere que los
directores sean lideres.
8.-DESECHAR EL
MIEDO.
Nadie puede dar
lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro procede del latín, de se,
sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Seguro significa sin miedo, no tener
mido de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma
varias formas. El denominador común del miedo bajo cualquier forma, en
cualquier lugar, es el daño ocasionado debido a un comportamiento deteriorado y
a unas cifras hinchadas.
Otro perjuicio
ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al interés de la compañía
por tener que satisfacer reglas especificas, o por la necesidad de satisfacer a
cualquier coste, el cupo de producción.
9.-DERRIBAR LAS
BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.
El personal de
investigación, diseño, compras, ventas y recepción de materiales debe de
conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones
de producción y montaje. De otro modo, habrá perdidas en producción debido a la
necesidad de reprocesar, causada por haber intentado utilizar materiales
inadecuados.
El personal de
diseño trabaja con el personal de ventas y con los ingenieros para diseñar un
nuevo modelo. Los vendedores enseñan los prototipos a los mayoristas y acumulan
los pedidos.
A menudo la
dirección complica el trabajo del personal de diseño haciendo cambios a ultima
hora en el modelo y en la ingeniería, después de que los planes han sido
propuestos y la fabricación esta a punto, dejando a los ingenieros de diseño y
de producción tan solo unas pocas semanas para hacer el trabajo de un año.
El costo de
garantía se puede cargar en gran parte al diseño de ingeniería, la prisa por
fabricar, la reducción de los ensayos, ensayos mal interpretados. Sin embargo,
en la practica se suele culpar al personal de fabricación, siendo la cuestión
si se hizo según la especificación.
Los equipos
formados por personal de diseño, ingeniería, producción, y ventas podrían
cooperar en los diseños futuros, y podrían lograr importantes mejoras en el
producto, servicio, y calidad actual, si pudieran trabajar sin miedo de
arriesgarse. Tales equipos podrían llamarse Círculos de Control de Calidad CC
de dirección.
El trabajo en
equipo es muy necesario en toda la compañía. El trabajo en equipo hace que una
persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo mundo utilice
su ingenio para resolver las cuestiones. Desgraciadamente, la calificación
anual hace fracasar al trabajo de equipo. El trabajo en equipo es arriesgado.
Aquel que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta
producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese trabajado
solo.
10.-ELIMINAR LOS
ESLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA.
Eliminar las
metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la
productividad.
¿Que tienen de
malo los carteles y las exhortaciones? Que no están dirigidos a las personas
adecuadas. Que surgen de la suposición por parte de la dirección de que los
operarios de producción podrían, si arrimaran el hombro, lograr los cero
defectos, mejorar la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra cosa
que fuera conveniente. Los gráficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de
que la mayor parte de los problemas vienen del sistema.
Las exhortaciones
y los carteles generan frustración y resentimiento. Les advierten a los
trabajadores que la dirección no es consciente de las barreras que hay para que
estén orgullosos de su trabajo.
11.- a)ELIMINAR
LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA.
A veces se
conoce a los cupos numéricos para los trabajadores por horas como la medida del
trabajo diario; también se les conoce como índices, o como estándares de
trabajo.
En producción,
los índices se establecen a menudo según el trabajador medio. Naturalmente que
la mitad de ellos están por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que
ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice,
nada más. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice. Los
resultados son perdidas, caos, insatisfacción y rotación de personal.
El cupo es una
fortaleza que la mejora de la calidad y la productividad . Todavía no he visto
un cupo que incluya una mínima señal de que se trata de un sistema que ayuda a
todo el mundo a que haga mejor el trabajo. El cupo es totalmente incompatible
con la mejora continua.
11.- b)ELIMINAR
LOS OBJETIVOS NUMERICOS PARA LOS DIRECTIVOS.
Los objetivos
internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son
burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de garantía en un 10 % el año que
viene; aumentar las ventas en un 10 %; (3) mejorar la productividad en un 3 %
el año próximo. Una fluctuación natural en la dirección correcta se interpreta
como un éxito. Una fluctuación en el sentido opuesto hace que todo mundo corra
en busca de explicaciones y se meta en audaces correrías que solo consiguen mas
frustración y más problemas.
12.-ELIMINAR LAS
BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO.
Estas barreras
se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de dirección o
personas con salario fijo. La barrera es la calificación anual de su actuación,
o calificación por meritos. El otro grupo es el de los trabajadores por horas.
En América, el
operario esta sometido a unas limitaciones que se están cobrando a un precio
terrible de calidad, productividad y competitividad. Estas barreras y
limitaciones le privan al trabajador por horas de su derecho de nacimiento, el
derecho de estar orgulloso de su trabajo.
¿Cómo puede
alguien en planta sentirse orgulloso de su trabajo si no esta seguro de lo que
es un trabajo aceptable y lo que no lo es, y no puede enterarse? Ayer esta
bien; y hoy esta mal. ¿Cuál es mi trabajo?
Los directivos
están habituados a pasar largas horas enfrentados a unas ventas decrecientes, a
unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos de los costos de casi
todo. Tienen muchas cosas de que preocuparse, Pero no pueden hacer nada para
hacer frente a los problemas de las personas.
13.-ESTIMULAR LA
EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO.
Lo que necesita
una organización es no solo gente buena; necesita gente que este mejorando su
educación.
Uno no debería
de esperar a que se le prometa la devolución de los gastos para hacer un curso.
Las personas
necesitan en su carrera, mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores para
añadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.
PLAN
DE ACCION
14.-ACTUAR PARA
LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN.
1. Los
directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos anteriores, las
enfermedades mortales, los obstáculos. Estos estarán de acuerdo en su
significado y en la dirección a seguir. Ellos estarán de acuerdo en sacar
adelante la nueva filosofía.
2. Los
directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva filosofía y de
sus nuevas responsabilidades. Tendrán el valor de romper con la tradición,
incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales.
3. Los
directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras medidas, a
una masa de gente critica dentro de la compañía, porque es necesario el cambio,
y que el cambio involucra a todo mundo.
4. Cualquier
actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de flujo de
cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas. Las etapas como un todo
constituyen el proceso. El diagrama de flujo, sencillo o complicado, es un
ejemplo de una teoría ---una idea.
El trabajo
invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la etapa siguiente. En
cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La etapa final enviara el
producto o el servicio al cliente final, aquel que compra el producto o el
servicio.
5. Comenzar tan
pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez deliberada, una
organización que guié la mejora continua de la calidad.
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